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　　“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发

　　近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正。但实质上，回炉奶和早产奶事件b直接原因是光明在外部遇到了障碍DD产品在市场滞销，致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。

　　“轻资产战略”的误导

　　光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。

　　然而“轻资产战略”存在致命缺陷DD它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决DD如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会，比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开锏募寄堋薄Ｈ欢事与愿违，安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败，像水业务就以亏损2.87亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于，企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌镂蘼燮笠刀唐谀谌绾慰焖倮┱牛终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂。

　　另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后，如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。

　　耐克能，光明却不能。光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。外部的市场压力不断传导到内部，在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

　　“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外夤丝停是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。

　　错失领导地位

　　危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年猓错失了成为中国乳业市场领导者的机会。

　　光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛相继发力，打乱了光明的步伐。同业对手伊利，最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域钢亲试从攀疲是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然咐渎湓诹艘槐摺2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。

　　光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。

　　光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。

　　更深层的战略危机

　　光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略”指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。

　　首先，光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚至是大的崩溃。

　　其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。液态奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类堑倍喔鲂缕放评用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。

　　再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想，一年后就解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛奶，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。

出自:中国企业家